El deporte. La discusión.

Entonces, ¿que piensas del emperador Ana? preguntó Alejandro.

Si fuera a interpretar la parábola en términos empresariales dijo Ana, pienso que el emperador cometió el pecado mortal de no escuchar a sus clientes; pensó en una innovación que no se conectaba con una necesidad del cliente. El gobernante no conocía íntimamente a sus ciudadanos, tampoco se dio cuenta cómo medirían éstos su éxito. En el presente, debes estar enfocado al mercado. Así que escucha a la gente constantemente; no asumas que a los demás les agradará cualquier cosa que hagas. Utiliza clientes como consultores -ellos conocen sus requerimientos mejor que cualquier asesor. Pon el dedo en el pulso del cliente y ofrece lo que las personas quieren -los productos correctos en el momento oportuno. Ofrecer algo asumiendo que la gente lo necesita podría probar ser un error fatal.

Ana, permíteme diferir en eso dijo Ricardo. En el presente, necesitas manejar los mercados más que ser dirigido por éstos. Pienso que el emperador fracasó porque era un mal comunicador; no pudo educar y comunicarse con sus clientes y ganar su confianza. Por eso pereció. Déjame leerte lo que dice Akio Morita en Made in Japan: Nuestro plan es dirigir al público con productos nuevos en lugar de preguntarles qué tipo de productos quieren. El público no sabe lo que es posible, pero nosotros sí. En lugar de hacer una gran cantidad de investigación de mercado, refinamos nuestro pensamiento en un producto y su uso e intentamos crear un mercado para éste educando al público y comunicándonos con éste.

¿Qué piensa Alejandro? preguntó Ana.

Lo que intentaba transmitir a través de esta parábola respondió Alejandro sonriendo, es porqué fracasan los esfuerzos de transformación o inicialmente se enfrentan a una resistencia tan firme, pero ustedes han hecho observaciones interesantes sobre el papel de los clientes en la innovación. ¿Se pueden usar los clientes como consultores  en el proceso de innovación? Bueno, sí y no. Permítanme compartir con ustedes la experiencia reciente de uno de mis clientes que está en una empresa de juegos. Cuando su compañía desarrollaba un juego nuevo, los clientes llegaban al grado de desarrollar contenido nuevo para los juegos existentes y subiéndolos gratis a sitios web de fans. Así que he aquí un cliente que no sólo sabe lo que quiere, sino que también puede hacer lo que quiere; un cliente tal es técnicamente competente, ves decir, es capaz de hacer cambios en el diseño mismo del producto; es exigente y participa activamente en la creación de valor. Además, el aporte del cliente es valioso en la eliminación de cualquier inconveniencia funcional al producto. Pero cuando están tratando con un cliente que no puede articular su necesidad, tienen que confiar en la observación y la intuición.

¿Ha adoptado alguna empresa esta sociedad con el modelo del cliente para la innovación? preguntó Ana.

¡Claro que sí! BMW es una de esas empresas. BMW tiene una Agencia de Innovación Virtual en la que cualquiera puede presentar una idea para una innovación. De hecho, en su sitio web está publicado un paquete de herramientas que permite a los clientes desarrollar ideas que muestren cómo puede la empresa hacer mejoras, digamos en los servicios automotores en línea. De hecho BMW fue premiada recientemente como la empresa más innovadora de Alemania, dijo Alejandro.

Ahora volvamos a la discusión sobre por que falló el emperador. Pienso que el gobernante fracasó porque, ven su inocencia, no confió en la gente que iba a ser afectada por el cambio. Así que el cambio no tuvo sentido para el pueblo. Él no hizo ningún esfuerzo por articular claramente por qué era necesario el cambio por buscar terceras alternativas, por establecer confianza y desarrollar una visión compartida. Y es por ello que fallan los esfuerzos de transformación y los burócratas toman el mando y prevalece el status quo. De hecho, el emperador me recuerda a un presidente de un consejo administrativo que gastó 40 mil millones de dólares en equipo nuevo y conocimiento tecnológico. El dinero se desvaneció en un agujero negro y las acciones de la empresa cayeron. ¿Por qué? Porque no pudo modificar la mentalidad burocrática de su organización y hacer que la gente confiase en él.

Además, cualquier idea radical es políticamente irrealizable. Pienso que cualquier líder que desee iniciar una reforma se enfrenta con el dilema perenne de escoger entre el populismo y el pragmatismo dijo Alejandro. Como señala el ganador del premio nobel Amartya Sen, hay 3 parámetros para probar la eficacia de las reformas económicas:

1 Alcance; el alcance debería ser tal que éstas estén relacionadas con la gente, y los reformadores tendrían que ver lo que han hecho a las vidas de las personas involucradas en el proceso. Los reformadores deberían ser justos y todas las secciones se tienen que beneficiar de éstas, especialmente aquellos en los niveles más bajos. 

2 Cobertura: tienen que cubrir adecuadamente una amplia gama de necesidades.

3 Razón: las reformas necesitan razonamientos más grandes que los meros eslóganes. Ustedes tienen que comunicar lo que están haciendo y por qué lo hacen.