Ricardo dijo: pienso que el príncipe es simbólico de muchas organizaciones que se niegan a cambiar, se rehúsan al cambio porque viven en un constante estado de negación.
Muy cierto, es muy difícil conquistar a la negación. Un cambio dependería de cuán rápido cambie la organización su enfoque de eso no puede ser cierto a las cosas han cambiado, así que cambiemos. Dijo Ana.
¿Y porqué se niegan a cambiar las organizaciones? preguntó Ricardo. A menudo se debe a su glorioso pasado. Como señala Rosabeth Moss Kanter, el pasado a menudo crea un efecto de halo que esconde las debilidades y glorifica las fortalezas. Los productos, por lo tanto, se vuelven deseables. Mientras él era el príncipe, éste fue deseable, y en el momento en el que dejó de serlo, su amada lo despreció. Y el príncipe nunca se recuperó de esta impresión, así que se volvió pasivo.
Y la pasividad y el sentimiento de impotencia traen consigo la bancarrota de ideas. ven lugar de tomar la iniciativa, él siente que puede hacer muy poco por marcar una diferencia en su fortuna. Así que se vuelve un pordiosero. Los días de la monarquía y la autocracia han terminado para él y, en lugar de aprender a hacer cosas por sí mismo, lamenta la pérdidas del único empleo en el que se sentía cómo, el de ser un príncipe, dijo Ana.
¿Pero cómo efectúa en realidad un cambio completo una empresa? preguntó Ricardo.
Pienso que valdría la pena examinar el cambio completo de Nissan, bajo la dirección de Carlos Goshn, dijo Alejandro. Tal vez el desafió más grande de Goshn haya sido el de superar la profunda negación que había dentro de la empresa sobre la condición precaria de ésta. La gente en su interior pensaba que la kieretsu, que es una red permanente japonesa de relaciones financieras, humanas y empresariales, llegaría al rescate; si no era el banco, entonces el gobierno correría a recatarla. Pero la realidad brutal ver que tales lazos internos habían sido severamente afectados por una década de estancamiento económico. Al darse cuenta de esto, Goshn desenredó a Nissan en la kieretsu y luego estableció equipos de funciones cruzadas que fueron empoderados para descubrir cualquier problema y establecer metas difíciles, pero realistas. Eliminó veintiún mil empleos, cerró cinco fábricas, aumentó los financiamientos para la investigación e introdujo modelos nuevos. En el presente ha llevado a Nissan a un margen de operaciones del once por ciento. Pero la clave para la renovación fue abandonar las kieretsu.
Por lo tanto, nunca te quedes sentado y permitas que el futuro suceda, cambia y cambia de nuevo, dijo Alejandro. El pasado, especialmente cuando fue glorioso, es desesperadamente cautivador. A menudo persigue y distorsiona el presente, a un grado tal que nos tornamos miopes a la realidad. Y lentamente, el pasado se adueña totalmente de nuestras vidas. A no ser que rompamos con este pasado infantil y mostremos que estamos a cargo, nunca podremos cambiar. En un entorno que evoluciona constantemente uno tiene que cambiar constantemente para seguir siendo relevante.
Por ejemplo, en el presente no tenemos estabilidad laboral y, por lo tanto, debemos desarrollar habilidades portátiles que nos hagan empleables, siempre, dijo Ana.
Entonces pienso que necesitamos convertirnos en posibilitarios, dijo Ricardo. Debemos ser extremadamente adaptables para manejar los cambios que no suceden por elección, sino que nos son forzados por las circunstancias, o manejar las circunstancias a tu voluntad.
Olvida el pasado, vive el presente, ama el futuro, concluyó Alejandro,.
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