Pienso que la parábola es un caso clásico de empoderamiento, dijo Ana. Primero, el rey comparte información con los consejeros; se permite que se cometan errores y éstos se ven como oportunidades de aprendizaje. Luego crea autonomía al aclarar los papeles, entrenándolos, dándoles los recursos y responsabilizándolos por los resultados. Finalmente, remplaza a la vieja jerarquía con los consejeros empoderados. Un nuevo modelo de líder no es un dictador corporativo. Desafortunadamente muchos líderes sienten que es bueno tener el control y se vuelven adictos al poder -y eso es lo que mata a las empresas. Esta es la era del empoderamiento y la habilidad de delegar con efectividad es de importancia crítica para su éxito. El propósito del liderazgo es crear líderes a todos niveles, y el empoderamiento es la clave para ello.
Uno de mis favoritos es Ricardo Semler, dijo Alejandro. Pienso que el liderazgo de SEMCO es revolucionario -él ha llevado a la democracia en el lugar de trabajo a fronteras previamente no imaginadas. Todos en la empresa tienen acceso a los libros; los gerentes establecen sus propios salarios; los trabajadores del piso de ventas establecen sus propios objetivos de productividad y horarios; los trabajadores toman decisiones que alguna vez eran sólo territorio de los directivos.
¿Pero no es todo esto utópico? preguntó Ricardo.
Ricardo, los resultados hablan por sí mismos, dijo Alejandro. SEMCO se las ha arreglado para resistirse al caos comercial brasileño, la hiperinflación de casi el novecientos por ciento y la recesión para aumentar la productividad casi siete veces y quintuplicar las ganancias. Se dice que durante las negociaciones por un nuevo contrato de trabajo, un líder sindical argumentó que un aumento demasiado grande extendería excesivamente a la empresa.
¡Bueno, eso si que es interesante! dijo Ricardo. También me gustaría añadir que el rey fue exitoso porque aplicó la ley 80/20 -es decir, concentrarse en aquellas actividades críticas que realmente le dan una ganancia por su tiempo. Que gastemos proporcionalmente demasiado tiempo en pequeñas decisiones y no dediquemos el suficiente a los asuntos realmente grandes es una gran tragedia humana.
¿Ustedes han notado una cosa? preguntó Alejandro. Que a menudo delegamos o dejamos de delegar por las razones equivocadas. Nos aferramos a tareas que nos gusta hacer, con las que no hacemos el mejor uso de nuestro tiempo, y delegamos las tareas desagradables.
Se deben sopesar muchas consideraciones antes de decidir qué debería y no debería ser delegado, repitió Ricardo. Por ejemplo, por muy grande que pueda volverse mi empresa, Mark & Co., mi primer cliente importante siempre obtendrá mi atención personal. No voy a delegarle eso a nadie.
Entonces, deberías delegar lo que puedes, no lo que quieres, concluyó Ana.
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